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区域零售终局:通过整合供应链来整合企业?

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-01-21  浏览次数:526
核心提示:中国区域零售市场正在发生一些深远变化。推动这些变化的因素,既来自于外部环境,也来自于内部原因。线上线下全国性零售商的渠道
 中国区域零售市场正在发生一些深远变化。

 

推动这些变化的因素,既来自于外部环境,也来自于内部原因。

 

线上线下全国性零售商的渠道下沉、政策环境变化、消费主力客群换代、店铺数饱和等是外部变化。竞争加剧导致的毛利承压、企业家层面年龄增大、成本增加、经营能力急需提升等则是内部变化。

 

基于此,在《商业观察家》举办的第三届新零售峰会上,我们组织了一场3-5线区域零售商的圆桌讨论,以探寻低线区域市场发展方向。

 

参与此次讨论的企业嘉宾分别为:安徽安德利董事长陈学高、承德宽广控股集团总裁陈慧民、河南信阳百家董事长杨耀军、浙江嘉兴海港超市总经理朱晨耀、内蒙古安达便利店创始人任光临。

 

尚益咨询创始人胡春才则作为主持人参与此次讨论。

 

(本文内容较会议交流有删减)

 

 

现局

 

 

主持人:2018年一言难尽,但还是请各位来评说评说各自的现局与挑战。在座的都是深耕三四线市场的区域零售商,握有当地市场很高的份额。现在线上线下全国性零售商都在渠道下沉,各位怎么看?还能不能区域为王?

 

陈学高:安德利主要经营于三四线城市,目前是在巢湖的几个县。安徽六十多个县中,我们覆盖了六个县。

 

经营内容是三大业态,一个是家用电器,一个是百货业态,一个是超市业态。这三个业态加起来就是一个购物中心,在我们这完成一站式的销售。

 

目前这三个业态基本80%是自营的,没有加盟。(在低线市场)把三个业态都自己做的是不多的。

 

我们不能谈区域为王,我们充其量是在目前这个区域做的比较好,(当下要做的是)如何保住这个比较好的地位、领先的地位。

 

这个很难。

 

我这三十年来一个简单的体会是,我(在)不断地犯错,如果我没有犯错的话,我这个企业可能就不是今天这个样子,可能做成全国很大的企业了。(也正是因为)我是不断地犯错,不断地修正错误,不断地改正错误,所以我的企业活下来了,没有死掉。

 

 

(说说放过的错。)

 

过去我们有一个误区,认为在这个区域做的很好,做到最大,做到市场份额最高,那必须规模最大,装潢、档次是最高的,其实这是一个误区。

 

(比如)我在我们老家盖了三万平米体量的第六代购物中心,最先进的(基础设施),放到省会城市也不落后的,结果怎么样?

 

在一个县城(差不多的地段),我很多年前盖的七千平米的商场,没有中央空调,没有电梯,到四层都要爬楼梯上去,非常落后的七千平米,一年销售近5个亿,而那个装备最先进最豪华的三万平米商场连它的三分之一销售还不到。

 

也就是说消费者不认,这让我得到一个最大的体会,房子是给你住的,不是炒的,商业的房子是用来购物的,不是让你炫耀豪华的。

 

如果我们家里把房子装修的富丽堂皇,你的客人一定不回来,来了也不会待太久。现在一味把房子投入很大,这是一个误区。

 

第二个,我有一个感觉,要在区域做好,是要把我们的定位做好,就是我们经营的方向,我们的服务定位。无论外面来多少竞争对手,无论市场格局发生多大的变化,把自己做好,把自己做强,而且在这个时候一定要有定力,不能改变。

 

我犯的第二个错误就是过去我们做的很好,我们定位定的很准确的东西。最近几年,学习消费升级,把我们过去已经定下来对的东西,自己怀疑自己,改掉了。结果我们盲目把商品升级了。

 

我们公司提出过一个定位,我们只满足80%的消费群体。还有10%的高端消费我满足不了,因为一线品牌满足不了,我们没有这个能力。

 

另外还有10%的消费群体是年轻时尚的,他是在网上购买的,你也满足不了。

 

这个定位非常有效,我每到一个城市,三到五年的时间,基本占到市场份额50%。

 

最近几年,随着我经营能力的提升,也有一些大品牌开始在找我们,我的头脑开始动摇,这个动摇不仅仅是大品牌开始找我,更重要的是那10%的消费群体天天在问我们,你这个商场档次太低了,我到你那儿买不到东西。银行和领导等天天都这样说。

 

我们抵挡不了,也开始搞一些大品牌和升级。但那些大品牌卖的不好,亏损。最后,我得出一个结论,领导天天叫着你没有品牌,天天讲你这个商场品牌不行,要提升,实际上这些人,你就把品牌拉来他也不买,因为真正穿名牌的人不买名牌,买名牌的不一定穿名牌。就像茅台一样,喝的人不买,买的人不喝。

 

我就得出一个观点,我们要回归,要降档,把一些大品牌退出,我们的销售又上升了。

 

在一个区域,心不要贪,不要把所有的消费群体一网打尽,有的消费群体满足不了。如果是认真研究这80%的消费群体,就是大众化,把这个群体服务好,这些群体都到你这儿来买,你在区域市场应该是老大了,应该会做的越来越好。

 

 

杨耀军:河南信阳我理解是三线城市,(百家则)从地级市到县城,到乡镇都有。

 

目前,对于我们来讲,我考虑的不是区域为王,我们考虑的是如何生存下去。我经常跟公司的人讲,从大学毕业后,(上世纪)90年到02年,我是做工业企业的,从02年到现在这16年时间做了商业企业,我说我从来没有像今年这么大压力,这是我的感受。

 

我们的组织(朋友)里面有两家企业提出,我的企业交给你管,你一年给我多少钱就算了,这也是一个压力的表达方式。

 

我们后来从结果来看,老店的销售不下降很难,开新店都赔钱,这是市场因素。第二个,跟同行在一起沟通,我经常讲,我们现在面临的年代,对我们来说是最糟糕的年代,我们是劳动密集型行业,从今年开始社保税务等政策推行,(而)我们这些(做到)十个亿、八个亿,三五个亿(销售)的区域零售企业,根据我的了解,财务规范的很少。下一步,政策一上,无处藏身,我们面临巨大的压力,所以我说,考虑的不是如何为王,应该考虑的是如何生存下去。

 

 

陈慧民:承德宽广公司不大,我们一直定位区域深耕,各个业态都有。大超市、商场、购物中心,包括社区的,也都在尝试。

 

现在从物理上来定位,是说区域为王,(但)信息化把区域这个概念已经去掉了,我们是无界的竞争了,已经没有区域这个概念了。消费者现在信息很透明,消费者的比较和购买都非常方便,可以到任何地方买。

 

对区域零售商的挑战来说,如何从过去粗放的经营、简单的模仿、跑马圈地,到真正提升效率,练内功。

 

我们做了一些事情,但实际也还没有真正取得特别大效果。这些事还是要做,也必须要做好,否则的话,别说区域为王,生存可能也是个问题。我觉得,最本质的还是真正回归到大家一直谈论的,怎么样真正以消费者为中心,提高自己的效率这块。

 

这个会很难,但还必须要做。

 

 

朱晨耀:我讲讲渠道下沉。

 

我们企业本来就是乡镇出来的,没地方下沉了,但是这几年有点冒失,我们去年进了杭州,亏的一塌糊涂。有人说我这个店开的很好,表面是很好,其实赔钱,你们说下沉,我是要压着不要往上冒,继续停留在自己的位置,把自己真正基础工作做好。

 

刚才林博士(简24创始人林捷)说了,他说我们都是要被改造的,的确要被改造,但是到现在为止,互联网还没有真正好的办法改造我们,我们到现在为止,还没有占到互联网的便宜。

 

 

还是抓基本功,我们这些企业的管理等各方面(基本功提升),我自己来看,我们的管理跟国外企业差距非常大,现在互联网太有钱了,一烧,把我们吓死了,拼命瞎折腾,最后钱折腾完了,企业还是破破烂烂。(所以)还是要回归商业本质,我们是不是在消费者的角度思考,这是我的一些想法。

 

 

任光临:安达便利店来自内蒙古地区,有180多家直营店。2014年我出来做O2O,当时也确实遇到了瓶颈,因为教育不了社区周边的商家,教育不了消费者。

 

现在(做便利店)面临的困惑,第一是面临着全国性的连锁企业,或者外资便利店一旦进入,我们的应对措施是什么。第二个,戴总(食享会戴山辉CEO)刚才讲的,新型的团购企业是不是会侵蚀我们的市场,我们也在思考,是否社区团购最终会收割我们这种便利店。他们把夫妻老婆店打掉以后,他们(继续)找市场的时候,一定会找到我们。我们现在是面临这两方面的困惑。

 

 

生存下去

 

 

主持人:听各位这么说,区域零售商的形势好像挺严峻的,有应对办法吗?

 

杨耀军:我想说一下如何生存下去的问题。第一个,先看看自己(是不是)真正想做这一行,我有的朋友是想把企业交出去,如果是感觉到痛苦的话,干脆不要做了。如果想想我还是要做这一行,那就要放好心态,还得高高兴兴过。这也是我考虑的结果,我今年51岁了,这一辈子也不干别的了,就只能干这个,就努力的干下去。

 

第二个,我要怎么干,我确立一个指导思想,第一,再开新店要十分的慎重。第二,把重点精力放在老店的提升上。第三,实在没希望的店关掉。

 

 

关于把重点精力放在老店的提升上,我很有体会。我有一个2002年的店,这个店有五千平方,原来是三千平方的超市,一千多平方的服装,我改造了以后(超市面积从3000平米降低到1500平米,销售还增长了50%,增加)很多配套服务。第二个,原来的空调不太好,我就把空调改改,调整的结果是什么呢,店长是一个年轻小伙子,不到30岁,他说我最大的感受是现在我们店里见到的漂亮女人多了,因为顾客更年轻了,一些消费能力强的顾客来的多了。

 

2018年,胡春才老师在我们这儿办了一个店长训练营,我们把公司商学院建起来了,我们做这一行,干部队伍的培养是工作的重中之重,回顾一下是最重要的事,我们商学院建起来以后,可以给我们公司源源不断输出人才。

 

这些是我目前一些如何生存下去的体会。

 

 

朱晨耀:我们公司2017年、2018年是有史以来最好的。可能2018年的盈利稍微更好一点,只是2018年做了太多的尝试和探索。

 

我们一直讲所谓的危机或者难,其实是激发我们斗志的,以前太容易过了,反而我们每个人很安逸,我在我们圈内是出了名到处玩的,最近装的好像也到处玩,其实脑子动的不少。

 

企业的竞争也是人才的竞争。很多时候大家都讲企业文化,我觉得很多老板不愿意讲钱,(但)我经常先把钱讲前面,我觉得钱就是文化。有些企业老是想,以讲文化给员工少发工资,我个人做过,效果很差,因为人家最后会看穿,(你)讲了一圈文化,自己挣钱了,员工工资还是三千多每月。

 

(现在)要颠覆以往零售业工资是所有服务业里面最低的(情况)。(零售业工资)比餐厅还低,这个观念在零售业已经基本接受了,就是最低工资,比环卫工人高一点,这个理念必须突破。作为企业负责人,如果在这个逻辑上不反思的话,我认为前途是要打问号的。

 

如果这个不突破,就是让各个行业收割我们,因为你提供的工资是最低的。

 

你说环卫工人服务多好吗,一个月拿两千块钱的工资服务好吗?我们一个月两千多可以服务好吗?

 

我们服务最好的是做水产和卖猪肉的,因为他的工资可以拿七八千,以前的就四千多,服务就好不了。

 

真正用心做,无非是比一个一个品类,我们和同行比,我们竞争力强多少。(用心做)其实我觉得,一个企业消亡不可能。我们现在企业一天到晚喊百年企业,百年个鬼,工资发两三千,三四千,我要做百年,谁来支持你做百年,你自己信,没人信。我讲话可能有点偏激,我是自己有深刻的反思。

 

 

陈慧民:(应对)还是围绕着顾客和效率方面来做。总的来说,要做的事情特别多,但是能做的其实很少,我们传统的零售行业,十几年前粗放发展,就是模仿,这个会形成一个惯性思维,觉得现在也可以(这样做),但现在真的是不可以了。不是说出去看看人家干的好我回去就能干,现在还是要从自身内部看,我能干什么。

 

 

我觉得我们还是要有一个平常心,既然干这个行业,还是要沉下心来做好。第二个,什么都想做,还不如把一两件事情做好,有时候想做的事特别多,现在真的不一样,我们都要做的很专。第三个,还是要持续在效率上下工夫,我们这三年,员工业绩其实没什么增长,但员工薪资都是两位数的增长,连续三年都是两位数的人均工资的增长,我们也让员工明白,羡慕别人的收入一定是建立在人效基础上的,工资高的企业效率是什么样的,我们的现状是什么样,我们以后人事费用率不会减少,但是如果每年再增长的话,企业肯定承受不了,我们明年如果说把人事费用率固定下来,人均能拿多少钱,要么提高效率,扩大市场份额,要么就是减少用人,这个其实改变还是挺大的。

 

 

区域优势

 

 

主持人:未来发展,区域零售商的优势有哪些?

 

陈慧民:(拿)我们的区域来说,我们对消费者,(相比)线上的要更懂一些,比他们更懂,消费者还是会有一些区域特性和习惯的。

 

这一块可能作为一个全国性的零售商,他到你这个区域来,他并不会很快了解你这个区域的消费习惯,他如果对你这个区域进行特殊的变化,可能也是比较难的。我们其实(要做的)是把这块优势怎么样发挥得更好一些。

 

另外一个,从效率上,我们能做的,我们区域店铺的密集度,加上后面的物流配送效率,这个可能是我们的优势。我们去年也是在物流的改造升级方面下了一些功夫,这块后期也是我们的一个优势,会发挥效率的优势。

 

另外,商业的成功是来自于他人的认可,这个认可大家都知道,真正的当回事。顾客真正的认可,包括内部的员工,很多零售和服务业是很重视人这块,特别是我们实体零售,更应该重视人,我们讲的温度,把这个温度做得更好一些。比如海底捞,从口感来说不是最好的,主要是因为体验和服务,是有温度的,让大家感受很好。这个温度可能也是比较难掌握的。

 

 

任光临:我们三四线城市区域,这个区域红利至少有三到五年,肯定会有。

 

一二线城市,很多零售企业都不敢讲利润。拿便利店来说,上海北京开一家店至少一百万,我们那里三十多万,所以我算了一笔帐,我房租是一二线城市的五分之一,人工是三分之一,设备装修投入也可能是三分之一,所以我那里的一个店,每天日常三千就可以达到盈亏平衡了,所以这个优势,我们三四线城市一定有。

 

第二个,从人的角度考虑,我们三四线城市的小镇青年,不是有一套房就是两套房,家里有车,还有时间,(我们思考的是)怎么满足他们的需求。

 

一二线城市,大家知道生活成本非常高,年轻人奋斗很多年,一个房子也买不到,他要回流,回流回来以后,他给我们带来了生活方式和好的管理办法,就像我现在的督导,很多都是在ZARA、肯德基工作过的,他们会把好的管理带回来。

 

第三个是商品,我们抓的是年轻人和中高端商品。比如我们能和网易严选合作,当时在媒体上是很惊讶的,说网易这么大的企业,为什么挑了这么小的企业合作?包括便利店,大家知道不可能卖水果的,我们连续几年,每年都卖很多应季水果,一箱损耗也没有。

 

三四线城市的红利一定要抓住。(在策略上)有人给钱还是得要,真的得要,因为未来利用资本,已经不是一种特殊能力了,一定是生存能力,你可以利用这个能力把竞争对手打死。我们和新的便利店竞争,到一定阶段就是拿钱砸,加盟商不敢过去。

 

我们三四线城市要狠狠抓住机会,他们(一二线)不敢讲利润,我们有利润,什么都敢来。

 

 

整合

 

 

主持人:零售业也是一个规模经济,区域零售的未来在那里?

 

朱晨耀:2018年,我们和全国十几个城市发起成立了蚂蚁商联,这从我自己来说,是一个供应链整合的开始。在浙江省内,跟我们规模差不多的企业,我们也开始整合供应链,因为我们企业体量太小,我们整合起来以后发现了很多的机会。

 

我们深层次的想法,是通过供应链的整合,甚至可以考虑企业的整合。

 

区域性企业跨区域非常难。我觉得这两年,我感觉比较明显的是,大家有这种意识,愿意相互考虑整合,当然这个工作量是很大的。

 

我觉得今天既然来了,就讲一下我们企业在考虑未来的时候,我们在考虑什么,我们已经在考虑通过整合供应链来整合企业,往这样的思路思考。这样的话,真正做大做强。因为有些区域性的企业,老板年纪也大了,六十多岁的,也做的太苦,小孩基本不接班,我们考虑怎么样走出一个出路,让这个企业可以长期存在,这是我们思考最多的。

 

 

任光临:最后就一句话,广积粮高筑墙,缓称王,不称霸,大家一定要持一个开放的态度,把小农经济丢掉。小农经济的核心是什么,是我们自己家的猪死了不难受,难受的是别人家的猪没死。

 

这个是小农经济和游牧民族核心的区别,刚才朱总讲的也是这样,一定要拿着开放的态度,不断的合作,合作了要共赢,共赢了就可以在一起,我们未来都会这样,不管是从合资,还是各个方面,都会拿一个开放的态度合作。

 
 
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